2012年2月7日，在楊亞中位于辦公室一側(cè)小黑板上，我看到了“品牌運(yùn)營(yíng)商，是什么？能干什么？廠商結(jié)盟，服務(wù)疏導(dǎo)，授人以魚(yú)，不如授之以漁……”等字樣。以此為切入點(diǎn)，采訪拉開(kāi)序幕。
運(yùn)營(yíng)商的定位
“品牌運(yùn)營(yíng)商是做什么的？能做什么？我們需要明確。”采訪的開(kāi)篇，楊亞中就我所提及的問(wèn)題做出了如上的解釋。“因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，生產(chǎn)商的任務(wù)核心是技術(shù)和產(chǎn)品，而經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)質(zhì)則是銷(xiāo)售產(chǎn)品。運(yùn)營(yíng)商通過(guò)資本的力量，整合各種資源，包括對(duì)生產(chǎn)上游資源、下游渠道資源的整合，構(gòu)建起在產(chǎn)品、品牌、渠道、營(yíng)銷(xiāo)等綜合層面上的優(yōu)勢(shì)，從而強(qiáng)化自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)地位，這就是運(yùn)營(yíng)商的社會(huì)價(jià)值體現(xiàn)。”
據(jù)楊總介紹，亞博所扮演的運(yùn)營(yíng)商角色，所搭建的“經(jīng)銷(xiāo)商——消費(fèi)者——工廠”聯(lián)系的紐帶，并且無(wú)償?shù)胤瞰I(xiàn)出亞博多年經(jīng)銷(xiāo)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)與成功模式，幫助完成各方服務(wù)的規(guī)范化。后續(xù)，亞博仍將繼續(xù)把其制度、店面管理、培訓(xùn)等形成白皮書(shū)，進(jìn)行系統(tǒng)化與經(jīng)銷(xiāo)商共享。從而以助經(jīng)銷(xiāo)商的價(jià)值進(jìn)行重組、放大，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)店鋪單面積產(chǎn)值的最大化。
這種廠商結(jié)盟的模式不僅縮短了企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商的溝通距離，提升了調(diào)度的靈活度，同時(shí)各經(jīng)銷(xiāo)商也可以享受到物流與成本上的多項(xiàng)實(shí)惠，提高了在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。
站在經(jīng)銷(xiāo)商的角，如何在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)圈里生存下來(lái)，最直接的辦法就是要求廠家取消中間環(huán)節(jié)，讓經(jīng)銷(xiāo)商更有利潤(rùn)空間。
可是，如果讓廠家同時(shí)控制全國(guó)各地上百或幾'百名大小經(jīng)銷(xiāo)商，可能會(huì)分身乏術(shù)?？梢哉f(shuō)，工廠的主要的精力在制造方面，在市場(chǎng)的管理方面還應(yīng)該是專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。品牌運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)各個(gè)片區(qū)的貨物的發(fā)配、服務(wù)及售后等，維系與各地經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系等工作。這樣一種分管方式，廠家權(quán)力、渠道下放，提高了企業(yè)的控制力度，在一定程度上也緩解了那種在各個(gè)分支中一級(jí)接一線的梯階模式所產(chǎn)生的畸形現(xiàn)象，更趨合理。
近年，隨著家具洋品牌的大舉入內(nèi)，中國(guó)家具的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不再只是國(guó)內(nèi)同行，還必須面對(duì)全球的品牌。隨著家具快銷(xiāo)時(shí)代來(lái)臨，經(jīng)銷(xiāo)商靠?jī)r(jià)差生存的土壤將不復(fù)存在，當(dāng)然，品牌運(yùn)營(yíng)商隨著社會(huì)發(fā)展，會(huì)到分銷(xiāo)商，到批發(fā)商，靠服務(wù)，物流配送等取勝。或者，進(jìn)一步幫工廠進(jìn)行融資。
對(duì)于廣大的中國(guó)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這個(gè)冬天，比縮減成本更重要的，是實(shí)現(xiàn)服務(wù)業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，從而走出一條通向差異化和持續(xù)發(fā)展的新路。向服務(wù)轉(zhuǎn)型意味著重新思考如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。我們需要提供優(yōu)于以前“以產(chǎn)品為中心”的服務(wù)，如提供基于產(chǎn)品的增值服務(wù)，或更全面的解決方案，需要全面地了解顧客需求，尋求創(chuàng)新和差異化的增值服務(wù)，探索出一條長(zhǎng)期持續(xù)的服務(wù)盈利模式之路。這些對(duì)于我們制造企業(yè)還是經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下，是轉(zhuǎn)型迫切之需。
觀點(diǎn)：2012，回歸
“不是所有的經(jīng)銷(xiāo)商都適合轉(zhuǎn)型升級(jí)。我的觀點(diǎn)是，2012年是一個(gè)回歸年。就是做好專(zhuān)業(yè)的事。比如亞博，銷(xiāo)售和服務(wù)是我們擅長(zhǎng)的，那么我們就做好這些足夠了。”另外，他也給予經(jīng)銷(xiāo)商兩點(diǎn)建議，那就是：第一，審時(shí)度勢(shì)，選擇好品質(zhì)的產(chǎn)品，提升服務(wù)理念，做好服務(wù)。第二，“專(zhuān)”，不可三心二意。一是要專(zhuān)注，不能做很多品牌很多店面，想利益最大化，空間會(huì)更小，誰(shuí)能贏，就是那種專(zhuān)，鉆的。另外，銷(xiāo)售無(wú)時(shí)無(wú)刻不在，摒棄坐商習(xí)性，增強(qiáng)與消費(fèi)者互動(dòng)，把握時(shí)機(jī)，隨時(shí)隨地進(jìn)行銷(xiāo)售。
同時(shí)，他表示，經(jīng)銷(xiāo)商在接下來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)更加激烈，競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)開(kāi)始由單點(diǎn)到板塊、由個(gè)體到區(qū)域、由孤立到聯(lián)合轉(zhuǎn)變。“家具企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入到商業(yè)模式與資本層面的競(jìng)爭(zhēng)，在商業(yè)模式上，需要突破傳統(tǒng)商業(yè)模式思維的局限，進(jìn)行滲透式改造、升級(jí)突破以及變革創(chuàng)新，需要尋求、創(chuàng)造出一個(gè)優(yōu)秀的新商業(yè)模式出來(lái)。”楊亞中表示，但是模式創(chuàng)新必須要有系統(tǒng)支撐，系統(tǒng)支撐是個(gè)龐大的工程。
另外，楊亞中向記者透露：“目前公司與左右簽訂合作協(xié)議之后，近日與迪諾雅合作新聞發(fā)布會(huì)舉行，這樣不僅豐富了產(chǎn)品線，也可以增加抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。僅有一個(gè)品牌是不夠的，這個(gè)品牌運(yùn)作得越成功，它的起伏對(duì)于自己來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)就越大。亞博要打造自己的服務(wù)品牌，我們除了提供更多的家居產(chǎn)品之外，也將更多的與渠道商接觸，更是自己建立終端，為消費(fèi)者所想，降低消費(fèi)成本。”
小建議
經(jīng)銷(xiāo)商的出路和發(fā)展
怎樣可以做到行業(yè)內(nèi)不可替代的中堅(jiān)？
1、吸引一批優(yōu)秀的企業(yè)管理、營(yíng)銷(xiāo)人才的加盟，并且留住他們唯才是用。
2、明確自己的目標(biāo)市場(chǎng)，并且是在這個(gè)市場(chǎng)內(nèi)擁有絕對(duì)的影響力和市場(chǎng)份額。
3、形成自己的最佳產(chǎn)品與服務(wù)的盈利組合，以提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
4、形成自己的區(qū)域性企業(yè)品牌。
5、擁有固定的屬于自己企業(yè)的產(chǎn)品品牌，并通過(guò)該產(chǎn)品品牌控制終端網(wǎng)絡(luò)。
6、降低自身的成本，增加銷(xiāo)售利潤(rùn)，以迅速將自己公司發(fā)展壯大。
7、在區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作，提供完善的服務(wù)，阻擊其他競(jìng)爭(zhēng)者的入侵。
