——專訪酷漫居總裁 楊濤
本報(bào)記者 劉薇
和酷漫居總裁楊濤的談話是在第二屆總裁培訓(xùn)營(yíng)之后。行程滿滿的楊濤在中國(guó)家具教育學(xué)院為家具企業(yè)進(jìn)行了兩個(gè)小時(shí)的授課之后，就匆匆離開(kāi)了，令許多深受啟發(fā)的總裁們想跟他深入交流都變得很難。在不到一個(gè)小時(shí)的采訪里，楊濤的手機(jī)也總不時(shí)響起，從他略帶歉意的表情中，我們深知，處于上升和變革關(guān)鍵時(shí)期的很多事情不得不讓他親力親為。
正如楊濤在授課中所引用的老鷹的故事一樣，企業(yè)的創(chuàng)新絕非一件易事，我們很多時(shí)候要學(xué)習(xí)老鷹重生的勇氣，用自己的喙擊打巖石直至完全脫落，將自己的羽毛一根一根地拔下，只是為了往后的歲月飛得更遠(yuǎn)，生存的更長(zhǎng)久。
深圳家具：作為一家不傳統(tǒng)的家具企業(yè)，您認(rèn)為您和其他企業(yè)有何不同之處？
楊濤：我們的商業(yè)模式可能比較特別，通過(guò)研發(fā)環(huán)節(jié)和一些商業(yè)模式的帶動(dòng)來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，這和傳統(tǒng)的家具企業(yè)區(qū)別很大。我們接觸到的更多的是設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)人員，這些人才將直接促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，我們一直在強(qiáng)調(diào)微笑曲線的兩端在今天企業(yè)中的地位。
深圳家具：對(duì)于傳統(tǒng)的家具行業(yè)而言，制造業(yè)的升級(jí)是他們眼下關(guān)注的話題，作為第一個(gè)敢于吃螃蟹的人，你認(rèn)為傳統(tǒng)家具企業(yè)應(yīng)該如何轉(zhuǎn)型升級(jí)？您有哪些建議？
楊濤：作為行業(yè)的后輩，我感受得到許多行業(yè)的“老大哥們”仍舊不愿意跳出原本的圈子來(lái)看看外面的世界，仍然沉湎于以往的家具圈內(nèi)。“家具”這張溫床讓許多老一輩的企業(yè)家們賺得了第一桶金，并且繼續(xù)保持著不錯(cuò)的盈利，所以沒(méi)有多少人有動(dòng)力去將企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革落實(shí)到實(shí)踐中去。因此，思維的固化可以說(shuō)是傳統(tǒng)企業(yè)的第一大硬傷。
我們需要跳出自己的圈子來(lái)看外面的世界。例如四川企業(yè)，就沒(méi)有按照傳統(tǒng)的家具套路出招。當(dāng)廣東企業(yè)發(fā)展壯大的時(shí)候，四川的企業(yè)才剛起步，可是，現(xiàn)在回過(guò)頭來(lái)看看，四川企業(yè)的發(fā)展速度讓我們驚訝，就是因?yàn)樗麄冊(cè)谥圃臁I(yíng)銷(xiāo)上運(yùn)用了許多外行業(yè)的做法，才得以讓企業(yè)騰飛。像全友的下沉式營(yíng)銷(xiāo)模式就是借用了家電下鄉(xiāng)的做法復(fù)制而來(lái)，而它的廣告榜樣又是保健品的模式。這種把其他行業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)借鑒過(guò)來(lái)，形成了一個(gè)概念性的突破，從而導(dǎo)致兩個(gè)行業(yè)的交匯點(diǎn)模式讓他成功了。再舉例說(shuō)明，現(xiàn)在四川企業(yè)的省級(jí)代理模式，以往就被很多廣東企業(yè)認(rèn)為是走不通的，但是現(xiàn)在全友卻將它走通了，這就是創(chuàng)新，就是跳出固有的圈子來(lái)看待我們自身的結(jié)果。
酷漫居也是如此。我們也不用家具的角度來(lái)看待問(wèn)題。在制造的角度，我們無(wú)法和恒大、七彩人生等老牌兒童家具企業(yè)相提并論，因?yàn)樗麄円呀?jīng)將制造做到了一個(gè)比較高的水平，作為一個(gè)后進(jìn)企業(yè)，如果還想從這個(gè)角度去突破或超越前輩們將很難，但如果我們從另外一個(gè)角度，借鑒其他行業(yè)的思維模式來(lái)突破，就很有可能找到突破點(diǎn)，而這正是許多家具企業(yè)所缺少的。
另外，家具企業(yè)一直認(rèn)為“制造為王”，但真應(yīng)如此嗎？我認(rèn)為這個(gè)觀念值得探討。今天仍然有許多的企業(yè)總裁將大部分精力放在制造管理中，那么家具行業(yè)的未來(lái)走向還會(huì)如此嗎？我認(rèn)為是值得商榷的。畢竟，創(chuàng)新在這個(gè)多元化的商業(yè)社會(huì)中顯得尤為重要，紅星的創(chuàng)新就來(lái)自于將商業(yè)地產(chǎn)的模式嫁接到行業(yè)中來(lái)，酷漫居“店網(wǎng)一體”也屬于零售業(yè)的創(chuàng)新。所以，我認(rèn)為“制造為王”的舊觀念需要一些調(diào)整。
那如何改變，如何創(chuàng)新呢？像是一個(gè)企業(yè)，如果從上至下的核心管理人員都是制造相關(guān)人士，即使聚集在一起談?wù)搫?chuàng)新，最后的落腳點(diǎn)還是會(huì)回到制造上來(lái)，這就是角度的固化。將形成以惡無(wú)法突破的瓶頸。
深圳家具：那您是否認(rèn)為我們的企業(yè)下一步要放慢制造的腳步，重點(diǎn)研究微笑曲線兩端的發(fā)展？
楊濤：我想要表達(dá)的是，企業(yè)首先要敢于否定自己，不能總是緬懷過(guò)去的光輝歲月，要積極尋找蛻變的方向。即便是企業(yè)的制造能力再?gòu)?qiáng)，但是如何突破自己，如何把其他行業(yè)的成功做法同家具相結(jié)合，再來(lái)就是是否敢于否定自己。例如現(xiàn)在所談的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，我們的企業(yè)究竟有多少家是有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)的？企業(yè)的主動(dòng)升級(jí)和被動(dòng)升級(jí)將直接導(dǎo)致結(jié)果的不同。就拿產(chǎn)業(yè)分工來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的制造型企業(yè)幾乎全都期望自己是個(gè)“全才”，從原材料到制造，到營(yíng)銷(xiāo)，幾乎是一手包攬，實(shí)行全產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營(yíng)，很多企業(yè)都覺(jué)得累，覺(jué)得痛苦。那如和改變，如何突破呢？畢竟我們昨天的成功并不代表還將帶來(lái)明天的輝煌。因此，對(duì)于自己最擅長(zhǎng)、最成功的地方是否敢于自我否定，這就是思維的轉(zhuǎn)變。
還有就是人才的儲(chǔ)備上，企業(yè)的思維應(yīng)該更加開(kāi)闊。整個(gè)行業(yè)到今天為止，都是老板和雇傭者的關(guān)系。今天，你們所看到的酷漫居的快速成長(zhǎng)很大程度上得益于我們的股份制改革方向?，F(xiàn)在許多家具企業(yè)活力不足，人才儲(chǔ)備不足，但又固守著傳統(tǒng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式，這是無(wú)法吸引高素質(zhì)、高能力的人才的。試問(wèn)，能有多少人才會(huì)犧牲在其他領(lǐng)域高薪酬的收入進(jìn)入到一個(gè)低端的制造行業(yè)里來(lái)呢？所以，很多總裁都要思考人才結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。
作為酷漫居的總裁，我認(rèn)為人才是我們最寶貴的財(cái)富，這里匯集了一大批其他行業(yè)的精英，例如有沃爾瑪?shù)睦峡?、金羊網(wǎng)的CEO、美特斯邦威副總裁等，他們都是來(lái)自各個(gè)領(lǐng)域，我在其中起到的是一個(gè)“老師”的作用，去教會(huì)他們家具行業(yè)的現(xiàn)狀如何。反過(guò)來(lái)，我希望他們教會(huì)我這個(gè)世界是怎樣的。我以股東的形式與他們合作，他們并不是為我打工，而是我的合作伙伴。這就是我認(rèn)為的一個(gè)企業(yè)騰飛的人才基礎(chǔ)，和家具企業(yè)的傳統(tǒng)模式有很大差別。
另外，我們?cè)谥圃祛I(lǐng)域不要單一地思考制造這個(gè)概念，而應(yīng)對(duì)自身有個(gè)新的判斷，用外面的思維與制造這個(gè)環(huán)節(jié)相結(jié)合，看能不能產(chǎn)生有效的機(jī)會(huì)。像尚品宅配就是用軟件公司的思維套入到家具行業(yè)當(dāng)中，為企業(yè)帶來(lái)了飛速的發(fā)展，成為產(chǎn)業(yè)升級(jí)的典型代表。創(chuàng)新的思維是創(chuàng)新型企業(yè)的共同之處。
深圳家具：作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多的引入風(fēng)投的家具企業(yè)，您是否會(huì)擔(dān)心資本的步伐過(guò)快，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展受制于人？
楊濤：投資者與被投資者之間永遠(yuǎn)都存在著博弈，因?yàn)殡p方的出發(fā)點(diǎn)不同，角度不同。但是一定要求大同，存小異。兩者之間由于共同的目標(biāo)和價(jià)值觀走到一起，在大的方向上很容易找到共同點(diǎn)。事實(shí)上，投資方并沒(méi)有給我們太多進(jìn)度上的壓力，相反還回讓我們放慢腳步。
深圳家具：作為傳統(tǒng)企業(yè)，對(duì)于借助風(fēng)險(xiǎn)投資的力量往往是又愛(ài)又怕，您對(duì)這種心態(tài)有何建議和看法？
楊濤：在資本市場(chǎng)上，集聚了一批最聰明的頂尖人才，他們追求的是高回報(bào)率。而作為企業(yè)而言，借助資本的力量推動(dòng)企業(yè)發(fā)展步伐，這勢(shì)必將是企業(yè)間拉開(kāi)差距的重要手段。例如國(guó)內(nèi)著名的兩家家具賣(mài)場(chǎng)，一個(gè)是借助資本的力量擴(kuò)張，一個(gè)是固守一隅，運(yùn)用傳統(tǒng)的模式運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在的差距已然顯而易見(jiàn)了。再過(guò)五年，我們?cè)倩仡^來(lái)看看他們的發(fā)展歷程和企業(yè)規(guī)模，就已經(jīng)不能同日而語(yǔ)了。這就是資本助推的力量。
對(duì)于企業(yè)而言，有時(shí)候財(cái)務(wù)上負(fù)債率過(guò)低也不見(jiàn)得是一件好事，而如果負(fù)債率過(guò)高那也會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)上的問(wèn)題，因此，如何合理負(fù)債就顯得尤為重要。首先企業(yè)的債務(wù)狀況和戰(zhàn)略規(guī)模要相匹配，要能夠有效地對(duì)等企業(yè)將來(lái)的事業(yè)發(fā)展。只要堅(jiān)持這個(gè)原則，企業(yè)是能夠借助外來(lái)的力量來(lái)助推企業(yè)的發(fā)展的。
企業(yè)的變革本身非常痛，稍有不慎就會(huì)落得滿盤(pán)皆輸。在我們創(chuàng)業(yè)初期的時(shí)候，也是對(duì)困難的預(yù)想不足，對(duì)前景過(guò)于樂(lè)觀。資金的短缺讓企業(yè)的發(fā)展陷入僵局。但正如因特爾的格魯夫所說(shuō)的那樣：“只有偏執(zhí)狂才能成功。”我非常認(rèn)同。很多人都是倒在黎明前的一刻，很多時(shí)候變革就是在考驗(yàn)企業(yè)總裁的神經(jīng)，這種鳳凰涅磐式的變革很多老板是不原意的。而這，就是老板、商人、企業(yè)家之間的區(qū)別。
